Research and Development Process

ساختن یک استراتژی تحقیق و توسعه در دوران مدرن

در اصل، سرمایه گذاران امیدوارند که سرمایه‌گذاری‌های تحقیق و توسعه آنها به فناوری حیاتی منجر شود که از طریق آن می‌توانند محصولات، خدمات و مدل‌های تجاری جدید توسعه دهند. اما برای اینکه R&D ارزش واقعی ارائه دهد، نقش آن باید به طور متمرکز در مأموریت سازمان تنیده شود.

تحقیق و توسعه باید به ارائه و شکل‌دهی استراتژی شرکت کمک کند، به طوری که پیشنهادات متفاوتی را برای بازارهای اولویت‌دار شرکت ایجاد کرده و گزینه‌های استراتژیک را آشکار کند، و راه‌های امیدوارکننده برای تغییر موقعیت کسب‌وکار از طریق پلتفرم‌های جدید و پیشرفت‌های مخرب را برجسته کند.

با این حال، بسیاری از شرکت‌ها فاقد استراتژی تحقیق و توسعه هستند که وضوح، چابکی و اعتقاد لازم برای تحقق آرمان‌های سازمان را داشته باشد.در اینصورت تحقیق و توسعه به‌جای اینکه به‌عنوان موتور نوآوری شرکت عمل کند، از اولویت‌های شرکت جدا می‌شود، از تحولات بازار جدا می‌شود و با سرعت تجارت هماهنگ نیست. در میان شکاف رو به رشد عملکرد بین شرکت‌هایی که با موفقیت نوآوری می‌کنند و شرکت‌هایی که نوآوری نمی‌کنند، شرکت‌هایی که می‌خواهند از رقبا پیشی بگیرند و جلوتر از رقبا باقی بمانند، به یک استراتژی تحقیق و توسعه قوی نیاز دارند که از سرمایه‌گذاری‌های نوآوری آنها نهایت استفاده را ببرد. ایجاد چنین استراتژی سه مرحله دارد:

• درک چالش هایی که اغلب به عنوان موانعی برای موفقیت تحقیق و توسعه عمل می کنند.
• انتخاب مواد تشکیل دهنده مناسب برای استراتژی خود
• آزمایش فشار قبل از اجرای آن

غلبه بر موانع تحقیق و توسعه اولین گام برای ایجاد یک استراتژی تحقیق و توسعه، درک چهار چالش اصلی است که سازمان‌های تحقیق و توسعه مدرن با آن روبرو هستند:در دنیای تکنولوژیک کنونی چرخه های نوآوریدر حال افزایش است. اتکای فزاینده به نرم‌افزار ودر دسترس بودنفناوری‌های شبیه‌سازی و اتوماسیون باعث شده است که هزینه‌های آزمایش ودر عین حال افزایش توان تحقیق و توسعه کاهش یابد.سرعت نوآوری شرکتی بیشتر با ظهور فزاینده فناوری‌های کاربردی گسترده،مانند دیجیتال وبیوتکنولوژی، از خارج از دیوارهای فعالین پیشرو صنعت تحریک می‌شود.اما شرکت های مستقر تنها بخشی از معادله هستند. میزان تریلیون دلاریکه شرکت هادر سال برای تحقیق و توسعه خرج می کنند با بخش دولتی برابری می کند.در همین حال، استارت‌آپ‌هایی که بودجه خوبی دارند، در حال توسعه و گسترش سریع نوآوری‌هایی هستندکه اغلب مدل‌های کسب‌وکار تثبیت‌ شده را به هم می‌زنند یارشد صنعت را به سمت حوزه‌های جدید هدایت می‌کنند.بررسی فزاینده سرمایه‌گذارانبر هزینه‌های تحقیقاتی را اضافه کنید، و نتیجه افزایش فشاربر رهبران تحقیق و توسعه برای نشان دادن سریع نتایج تلاش‌هایشان است.تحقیق و توسعه فاقد ارتباط با مشتری است.گروه تحقیق و توسعه تمایل دارد از بقیه سازمان جدا باشد.پیچیدگی فعالیت‌های آن و واژگان تخصصی آن درک اینکه عملکرد تحقیق و توسعه واقعاً چه می‌کند را برای دیگران دشوار می‌سازد. این حس کار در یک “جعبه سیاه” اغلب حتی در سازمان تحقیق و توسعه نیز وجود دارد.در طول جلسه ای با رهبران تحقیق و توسعه یک شرکت بزرگ،بخش قابل توجهی از بحث بر این متمرکز بود که همه را به سرعت در مورد کارهایی که بخش های مختلف انجام می دادند، آگاه کنیم، چه رسد به اینکه این تلاش هارا بتوان به اهداف گسترده تر شرکت مرتبط کرد.با توجه به چالش‌هایی که R&D درهمکاری با سایر عملکردها با آن مواجه است، یک قدم جلوتر رفته وارتباط با مشتریان دشوارتر می‌شود.در حالی که بسیاری از سازمان‌ها به توسعه مشتری محور توجه می‌کنند،گروه‌های تحقیق و توسعه آنهابه ندرت فرصت آزمایش محصولات را مستقیماً با کاربران نهایی پیدا می‌کنند.این اغلب منجر به توسعه محصول برگشتی در بازار می شود که بر روی یک بازی تلفنی از طریق بسیاری از واسطه هادر مورد آنچه مشتریان می خواهند و نیاز دارند، متکی است.

پروژه ها معیارهای کمی پاسخگویی دارند. گروه‌های تحقیق و توسعه در بیشتر بخش‌ها فاقد مکانیسم‌های مؤثر برای اندازه‌گیری و اطلاع‌رسانی پیشرفت هستند.صنعت داروسازی، با خط لوله استاندارد خود برای درمان های جدید که معیارهای کاملاً درک شده ای ازپیشرفت و پیامدهای ارزش گذاری را ارائه می دهد،استثنا است، نه یک قاعده. هنگامی که شکست به عنوان آزمایش توضیح داده می شود و موفقیت به جای سود،بر حسب حق ثبت اختراع توصیف می شود، رهبران شرکت به سختی می توانند سهم تحقیق و توسعه را تعیین کنند.با این حال معیارهای اثبات شده برای اندازه گیری موثر پیشرفت و نتایج وجود دارد.چالش رایجی که در سازمان‌های تحقیق و توسعه مشاهده می‌کنیم، از شرکت‌های خودرو گرفته تاشرکت‌های شیمیایی، این است که چگونه سهم یک جزء واحد را که بلوک سازنده چندین محصول است،ارزش‌گذاری کنیم. یک شرکت تخصصی-شیمیایی با این چالش در تعیین ارزش یک عنصر که در فرمولاسیون پیچیده خود استفاده کرده بود، مواجه شد.برای کمک به توسعه موارد تجاری اولیه و فعال کردن ردیابی طولانی مدت، دسته بندی هایی ایجاد کرد.این امکان تصمیم گیری عملی سرمایه گذاری رادر شروع پروژه ها فراهم کرد و به تعیین ارزش ایجاد شده پس از تکمیل آنها کمک کرد.